“鹰总，来来，请坐。今天想和你聊下我们部门组织里面的一些变动。”和我要好的综合组组长说公司里面有几个领导和我同姓，为了区分，她转而叫我的名字。她是院长的得力干将，是我们部门的“大喇叭”，因此很快地这个称呼就传开了，没多久大家都改过来了。

“今年我们公司根据战略业务发展需要，确定我们部门要从项目型交付向以产品交付转型。因此，为更好地落实中心战略和对我们部门的绩效考核要求，我们部门的业务发展规划和组织架构也要做出调整。”他看着我一口气地说道。

这个事情同事I和我透露过一些，我自己也听到不少从中心会议传来的一些小道消息。我点点头表示理解，但是心里还是猜不到这种转型和我有什么关系呢。

“按照孙总的建议，我们打算把部门分成产品组织、项目组织和公共研发组织三大部分。顾名思义，产品组织主要开发有竞争力的行业产品，项目组织则基于产品交付项目，公共研发组织就是负责打造核心技术底座，打造公共组件以支撑产品和项目组织。”

嗯，中规中矩的组织架构。基本上外界有一定规模的软件公司都是这么干的。我心里默默地想着，点点头表示认同。

“S总说做产品需要持续的投入，需要不断地积累经验和做迭代升级。因此我们现在这种开发组织模式不再适合了，他建议每个产品要固定下人员以支撑产品发展。固定人员这一点我记得你以前也提过。”

“是的，不过那时候你说经营压力太大，没办法固定人员。”我心里想，职位高说的话就是不一样。

“是的，我们部门的人均产能不高，离领导们的期望差了不少。”

“那现在调整，把人员固定在产品线，人够用吗？”我心里想，以前单独做项目人都不够用，现在这样的调整方案，人更加不够呀。

“人肯定是不够的。但是产品体系还没完全确定下来，暂时先不招人。不过我们部门有个初步的方案，需要把你下面的部分研发人员分去产品组，剩下的人做公共支撑平台。”他把显示器扭到我这边，给我看新的架构图。

部门调整方案将部门分成三大块，项目交付部、产品部和软件平台部。项目和产品板块分别由两位副院长负责。产品部则把部门这两年做过的项目分成了三大产品线，有交通行业特有的产品线A，近几年新贵的产品线B还有和部门引以为傲的老牌产品线C。相应地，项目部也分成模型类项目组，集成类项目组和软件类项目组。软件平台组由我负责，包括中台组、用户体验组（UI升级版，S总改了个外界流行的名词）和测试运维组。定位为向产品线输出中台支撑能力。

另外还新增加PMO（项目管理委员会）这个虚拟组织，每月定期召开项目的决策会议，以全面把控部门的项目质量。加上综合服务组，让人不禁感叹“麻雀虽小五脏俱全”。

“这是我和XX（另一个副院长）根据开发人员之前做过的项目情况，先定了个初稿。”他指了指产品线里面分配的那些开发人员。“你看看有没有什么问题？”他又指了指我将要负责的软件平台部，“你结合平台部的人员一起也看看。”

我快速地扫了一下，心算着：调整后，原本三十人的软件研发部拆分出三分之一的人去了产品部。

“我仔细看看，不过我觉得也要尊重下开发人员的意愿。”

“对的，你也可以和他们聊聊。有调整明天中午前告诉我。我打算明天下午和S总汇报。”